Imam teoriju da nije moguće istovremeno znati gdje su zaposlenici tvrtke a gdje su projekti-predmeti-procesi.

Naravno da je ova teorija pogrešna, stvorena na osobnom iskustvu i subjektivnom zapažanju. Ali može poslužiti kao početak promišljanja o nužnim metrikama rada malih i srednjih organizacija.

Velike korporacije imaju vrlo razrađene metrike kojima upravljaju radom svojih zaposlenika. Naravno o uspješnosti, etici i ciljevima bi se dalo raspravljati u nedogled, ali su metrike neminovno prisutne.

S druge strane spektra, male organizacije do deset ljudi praktično nemaju nikakve metrike. Vlasnik je tipično izvršni menadžer, projekt menadžer, sales menadžer, HR menadžer te vrlo često i glavni zaposlenik koji ima znanje i iskustvo veće od ostalih.

Tu je negdje većina hrvatskih organizacija - izvor DRŽAVNI ZAVOD ZA STATISTIKU - REPUBLIKA HRVATSKA (dzs.hr)

Primjer prvi: našem prosječnom menadžeru dobro ide, tim se počinje širiti, pretpostavimo za trenutak da je riječ o uredskom poslu, recimo uspješnom odvjetničkom uredu sastavljenom od šest odvjetnika dva vježbenika i dvije tajnice, rokovi se poštuju, zadaci se odrađuju.

Dolazi potencijalni veliki dugoročan predmet, pitanje je kako odrediti da li ga se može prihvatiti ili ne. Ako potrebno specijalizirano znanje pretvorimo u vrijeme potrebno za dodatnu analizu malo ćemo pojednostaviti promišljanje.

• Da li ćemo ugroziti druge stranke, predmete i rokove
  Pitanje je koliko dnevno imamo slobodnog vremena po odvjetniku, vježbeniku, tajnici

• Da li imamo sva potrebna znanja
  Pitanje je koliko dnevno imamo slobodnog vremena za dodatno učenje po odvjetniku, vježbeniku

• Da li imamo dovoljno novaca da se financiramo do okončanja dugoročnog predmeta
  Pitanje je koliko vremena dnevno moramo raditi na kratkoročno naplativim radnjama po odvjetniku, vježbeniku

Stvarnu analizu možemo i moramo raditi dublje i preciznije, no za poentiranje je savršeno dovoljno.

Ako nam je jedina metrika praćenje rada zaposlenika, 9h-17h i da slučajno netko nije ostao na ručku duže od 30 minuta, onda na ova pitanja nemamo odgovor.

Praćenje radnog vremena nam ne pomaže shvatiti baš ništa o efikasnosti, resursima, potencijalima i problemima.

Primjer drugi: trebamo dati otkaz jednom od šest odvjetnika našeg zamišljenog ureda. Jedan od odvjetnika nam redovito kasni pola sata ujutro, ručak mu traje sat i pol i odlazi kući najčešće prije kraja radnog vremena.
Drugi dolazi pola sata ranije, ruča sendvič u petnaest minuta i ostaje raditi u uredu do kasno u večer.

Jel tako da smo svi dali otkaz ležernom.

Recimo da su oba odvjetnika radila za istu plaću sličan obim posla. Sjetimo se sad primjera sa velikim predmetom koji nam dolazi, tko ima više potencijala da ponese višak posla koji dolazi. Ako se držimo samo poznatih metrika, znamo da su sve odradili, znamo njihovo radno vrijeme.

Zaključak je neminovan praćenje radnog vremena nam je otežalo - otpustili smo boljeg zaposlenika vjerovanjem pogrešnoj metrici.